Hierbei gilt es zu bedenken, daß eine derartige Qualität des Dialoges eben nicht möglich wäre, wenn die Mitarbeiter aufgrund beibehaltener „Machtasymmetrien“ (s. Lehnhoff 1997, auch Spandau 2000) befürchten müssten, dass Einwände gegenüber den Vorstellungen der Führungskräfte mit Missbilligungen, Abmahnungen, Nichtbeförderungen oder gar Entlassungen sanktioniert werden, weil die sich möglicherweise in ihrer Autorität und Kompetenz bedroht fühlen. Folglich darf sich dann auch nicht die Abhängigkeit der Mitarbeiter dermaßen darstellen, dass sie sich nicht mehr dazu in der Lage sehen, eigene Vorschläge zu entwickeln und zu vertreten, weil sie sich mehr oder weniger als „Sprachrohre“ ihrer Führungskräfte verstehen und dementsprechend denken und handeln.

Jede Öffnung zu einem Dialog ist nämlich zweifellos sowohl seitens der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter immer mit einem Risiko verbunden, das Wagnis bezüglich der Verlässlichkeit des Partners eingehen zu müssen. Diese Verlässlichkeit lässt sich oftmals gar nicht anders als durch Vertrauen auf die Ehrenhaftigkeit und den guten Willen zur Sicherstellung des gemeinsamen Wohles absichern. Sonst wäre nämlich eine weitere partnerschaftlich-dialogische Beziehung nicht mehr möglich.
Dialog und dessen Voraussetzungen Vertrauen und Verläßlichkeit basieren auf einem Konsens, sprich: aus einer allgemeinen Überzeugung von der gegenseitigen Abhängigkeit, in der sich die Dialogpartner befinden. Hierbei wird sowohl auf der Seite der Mitarbeiter ein gewisses Maß an Zivilcourage, als wichtige Eigenschaft, im Sinne des Mentorenmodells reflexiv-eigenständig politisch denken und handeln zu können, verlangt, dementsprechend klar seine Ansichten zur Problemlösung zu äußern, als auch auf der Seite der Vorgesetzten ebenfalls die reflexiv-eigenständige Kompetenz, mit Argumenten von unten konstruktiv-kritisch umzugehen. Genauso wie die Mitarbeiter mit der Zeit lernen müssen, daß sie ihre Verbesserungsvorschläge wagen können, obliegt es ihren Führungskräften, selber akzeptieren zu lernen, dass die Mitarbeiter als Quelle guter Ideen für eine gemeinsame Weiterentwicklung anzusehen sind, und daß daraus nicht eine irgendwie geartete Bedrohung entsteht.(1)

Vor diesem Hintergrund ergibt sich die Frage, welche konkreten Anforderungen an einen konstruktiv-kritischen Dialog im organisationalen Kontext genau zu stellen sind. Um diesbezüglich eine Antwort zur Diskussion stellen zu können, galt es, die oben angesprochenen Anregungen aus den verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen und -traditionen zu verarbeiten und folgende Ansprüche in Gestalt eines 'Dialog-Dekalogs' zu formulieren.
Hierbei gilt es im Vorfeld dieses Dekalogs zu betonen, dass der Dialog als Entwicklungsfeld zu betrachten ist und mehr als eine 'bloße Methode der Kommunikation' darstellt:
 

 
Dieser 'Dialog-Dekalog' hat sowohl für die Ausgestaltung des organisationalen Miteinanders als auch für die Beziehung zur Außenwelt den gleichen kontrafaktisch-normativ-regulativen Charakter.

Um insbesondere die Auswirkungen dieses Dialog-Dekalogs in bezug auf ausgewählte typische Problemstellungen aus dem unternehmerischen Alltag aufzuzeigen, liegt es nahe, die Unterschiede zwischen einem traditionellen Fragen und einer dialogischen Behandlung von Herausforderungen herauszuarbeiten, wobei auch hier bewusst eine 'Schwarz-Weiß-Unterscheidung' gewählt wird: