Excerpt Gesprächsregeln: Ich – Aussagen (Fittkau)
aus Fittkau et. al. 1989) (1)
 
’Ich-Aussagen‘ in der sozialen Kommunikation
 
In „Ich-Aussagen“ teile ich meine eigenen Gefühle, Empfindungen und Gedanken mit. Ich öffne mich durch sie, teile durch sie mit: „Ich bin enttäuscht, ich freue mich, ich bin verärgert, ich bin verlegen.“
In Ich-Aussagen kann ich ferner meine Gedanken, Bedürfnisse, Wünsche, Interessen auszudrücken versuchen; ich sage offen und genau, was ich jetzt wirklich möchte, oder ich lege meine Strategie offen, die ich gerade verfolge.
Ich-Aussagen versuchen das mitzuteilen, was gerade in mir vorgeht.
Das Gegenteil der „Ich-Aussage“ ist die „Du-Aussage“.
Beispiel:
Ein Junge gibt seinem Vater zu verstehen, dass ihm an der Lösung eines schulischen Problems sehr gelegen ist. Der Vater ist am Ende eines anstrengenden Arbeitstages müde. Mit einem resignierten Lächeln sagt er: „Ach, du bist schon eine Plage mit deinen Problemen.“
Der Sohn entschlüsselt diese Botschaft vielleicht als: „Ich störe ihn, er interessiert sich nicht für meine Probleme, vielleicht lehnt er mich sogar irgendwie ab“.
Hätte der Vater eine Ich-Aussage gesendet („Ich bin sehr müde, weil ich einen anstrengenden Tag hinter mir habe, können wir uns gemeinsam eine Zeit für morgen überlegen?“), hätte sein Sohn verstanden, dass der Vater zwar momentan müde, aber prinzipiell bereit ist, zur Lösung beizutragen: Es hätte kein „Missverständnis“ gegeben.
 
Zwei Arten von Fehlern lassen sich hier in der Kommunikation unterscheiden. In beiden Fällen handelt es sich um „Du-Aussagen“: In beiden Fällen wird die konstruktive Möglichkeit, eine „Ich-Aussage“ zu machen, nicht verwirklicht:
1)
Ich sende eine Lösungsbotschaft: „Sie sollten/Du solltest künftig...“
2)
Ich sende eine herabsetzende Botschaft: „Sie sind/Du bist schon eine Plage...“
 
Folgende Gründe machen die Effektivität von Ich-Aussagen deutlich:
Es ist sehr viel weniger bedrohlich zu hören, was der Gesprächspartner empfindet, als beschuldigt zu werden, eine schmerzliche Empfindung oder Erfahrung verursacht zu haben (und damit „schuldig“ zu sein).
Weil Ich-Aussagen aufrichtig sind, fördern sie die Bereitschaft des Partners, ebenfalls Ich-Aussagen zu machen. Dadurch wird eine Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens geschaffen. Du-Aussagen dagegen eskalieren sehr schnell zu wechselseitigen Vorhaltungen, Beschimpfungen und Angriffen. Sie fördern in der Regel ein Haltung der Rechtfertigung und ständigen Verteidigung sowie der Rivalität.
Ich-Aussagen führen zum Abbau von Kommunikations-Barrieren zwischen den Beteiligten (z.B. Konfliktpartnern).
Ich-Aussagen legen die Verantwortung für die Veränderung des Verhaltens in die Hand des Partners: „Ich empfinde es als störend, wenn mir wichtige Probleme vorenthalten werden.“
Der Sprecher teilt so seinem Gesprächspartner mit, wie er sich fühlt; er überlässt es jedoch dem Gesprächspartner, etwas zu tun (oder auch nicht).
 
Schwierigkeiten bei der Anwendung von „Ich-Aussagen“
Wir werden – besonders am Anfang – nicht immer den gewünschten Erfolg mit Ich-Aussagen erzielen. Das ist zum einen darauf zurückzuführen, dass diese Form der Kommunikation, die weniger rollen- und fassadenhaft ist, bisher nur sehr selten anzutreffen ist. Es handelt sich dabei auch nicht um eine formale Veränderung der Kommunikation, sondern um eine beziehungsmäßige: Menschen, die durch Du-Aussagen miteinander kommunizieren, behandeln ihren Kommunikationspartner z. B. als Richter bzw. sehen ihn als Rivalen, dem gegenüber sie die „Oberhand behalten“ müssen. Eine durch Ich-Aussagen gekennzeichnete Kommunikation erfordert jedoch einen gewissen Vertrauensvorschuss und kann auch als „Kommunikation zwischen gleichberechtigten Partnern“ bezeichnet werden. Probleme können in einem solchen Gesprächsklima der Offenheit und des Vertrauens miteinander konstruktiv gelöst werden.
 
Wichtig für den Ausdruck von Ich-Aussagen ist es, sich zu überlegen:
Was geht in mir vor?
Welche Interessen/Bedürfnissen sind durch das Verhalten des Gesprächspartners bedroht?
Was sind meine wesentlichen Empfindungen?
Wie stark sind meine Empfindungen?
Welche positiven/negativen Empfindungen habe ich?
Wer ist für meine Empfindungen verantwortlich?
 
Sie versuchen, eine Ich-Aussage zu machen und alle möglichen Fehler zu vermeiden; trotzdem werden Sie missverstanden: Ihr Partner fühlt sich angegriffen.
Das kann vorkommen: Ihre beste Ich-Aussage kann vom Partner als Du-Aussage aufgefasst werden. Es gibt hier kein „Patent-Rezept“.
Was Sie dagegen tun können? Sie können darüber sprechen (vgl. M 2 über Kommunikationsklärung), und Sie können Ihrem Partner hilfreich, d. h. „aktiv“ zuhören (vgl. M 6).
 
Gesprächsregeln: Hilfreiche Kritik
(nach: Fittkau et. al. 1989) (1)
 
Kritik und Anerkennung sind Formen des Feedback (vgl. M 3). Bei Anerkennung ist es wegen des positiven Inhaltes nicht schwer, auch die Beziehungsebene zum Gesprächspartner positiv zu gestalten. Das ist jedoch bei Kritik schwieriger, da der Inhalt natürlich für den Kritisierten belastend sein kann. Deshalb muss bei Kritik besonders darauf geachtet werden, dass eine gleichberechtigte und nicht die Person verletzende Form der Kommunikation gefunden wird. Sonst wirkt die Kritik nicht konstruktiv: Der Kritisierte hat keine Lernchancen.
 
Sinn und Ziel konstruktiver Kritik:
Kritik Ist hilfreich, wenn die folgenden drei Bedingungen erfüllt werden:
1)
Der Kritisierende kann das, was Ihm am Verhalten des anderen und in der Sache nicht gefällt, offen aussprechen.
Er braucht seine Meinungen, Wahrnehmungen und Gefühle nicht zu unterdrücken, sondern kann sie mitteilen; konstruktive Kritik ergibt oftmals überraschend neue und effiziente Lösungswege. Deshalb sollte sie nicht unterdrückt werden.
2)
Der Kritisierte hat die Möglichkeit zu lernen, indem er die Wirkungen seines Verhaltens präzise kennenlernt (vgl. M 3 — Feedback). Ohne Kritik werden Lernchancen vergeben.
3)
Die Beziehung zwischen dem Kritisierenden und dem Kritisierten kann durch Kommunikation verbessert werden, indem die Störfaktoren offengelegt, geklärt und gemeinsam beseitigt werden. — Unterdrückte Kritik oder übervorsichtige Zurückhaltung nimmt den Beteiligten die Chance einer konstruktiven Klärung und Verbesserung der Beziehungen.
 
Gefahren destruktiver Kritik:
Bei eigenen (ungünstigen) Erfahrungen in der Erziehung war es meist so, dass mit der Kritik einzelner Verhaltensweisen eine (zumindest vorübergehende) Ablehnung der ganzen Person einherging („Du solltest Dich schämen!“).
Aufgrund dieser (häufig erfahrenen) Verknüpfung von Einzelkritik an bestimmten Verhalten mit Ablehnung der ganzen Person löst Kritik oft eine Verminderung des Selbstwertgefühls aus. Kritik wird dann als destruktiv, als nicht hilfreich erlebt. Hierdurch entstehende Abwehrhaltungen gegen Kritik verhindern sowohl einen konstruktiven Lernprozess als auch eine zukünftige Verbesserung der sozialen Beziehung.
Oft versteckt sich destruktive Kritik hinter scheinbar harmlosen Fragen:
Beispiel: „Wie lange soll ich noch auf Dich warten?“
 
Beispiel: „Warum erfahre ich das eigentlich erst jetzt von Ihnen?‘‘
Solche Äußerungen rufen oft eine ganze Lawine ungünstiger Vorerfahrungen wieder in die Erinnerung zurück.
(Ungünstige) Erfahrungen in der Erziehung haben in uns die Erwartung erzeugt, dass Kritik meist „von oben“ kommt. Der Kritisierende wird erlebt als jemand, dem wir uns unterordnen sollten (vgl. M 1). Dieser Anspruch auf Unterordnung löst Widerstand aus und verhindert einen konstruktiven Lernprozess.
 
Angemessene Formen der Kritik und Vermeidung von Gefahren:
Betonung des Positiven verstärkt das gewünschte Verhalten und erleichtert dem Kritisierten einen konstruktiven Lernprozess in Richtung seiner Fähigkeiten und Stärken; dabei ist zu vermeiden, dass der „positive Anfang“ in einem Kritikgespräch unglaubwürdig erscheint. Es darf nicht der Eindruck entstehen, eigentlich gehe es doch nur um das „dicke Ende“, das nachkommt. Wenn zuvor allerdings lange diese Taktik des „dicken Endes“ verfolgt wurde, wird später ein zugleich gegebenes und ernst gemeintes positives Feedback leicht unglaubwürdig wirken.
Viele Menschen sind durch ihre bisherige Lebenserfahrung so in ihrem Selbstwertgefühl vermindert, dass sie bei einem umfassenden Feedback nur selektiv das Negative heraushören, während sie das (aufrichtig gemeinte) Positive nicht annehmen können. In solchen Fällen müssen wir uns helfend verhalten (vgl. M 2 über Kommunikationsklärung und M 5 über Aktives Zuhören).
Wertschätzung: Aussagen wie „Das schaffst Du doch nicht“ spornen den Kritisierten nicht an, sondern entmutigen Ihn. Entmutigung wirkt sich destruktiv auf das Verhalten und die emotionale Sicherheit aus. Ermutigung fördert beides.
Keine Charakter-Diagnose. Stellen Sie beim anderen keine „Fehler“ oder charakterliche Minderwertigkeiten fest, sondern teilen Sie ihm die Wirkung seines Verhaltens auf Sie, den Kritisierenden, mit: „So hat Ihr/Dein Verhalten auf mich gewirkt“ (Ich-Aussage).
Dabei lässt der Kritisierende prinzipiell offen, ob nicht seine eigene Wahrnehmung verzerrt oder überempfindlich ist (vgl. M 3: Subjektivität der Rückmeldung betonen).
Umkehrbarkeit sprachlicher Äußerungen:
Jede Kritik soll auch in umgekehrter Richtung (so wie z. B. von Vorgesetzten/Eltern/Lehrern gegenüber Mitarbeitern/Kindern/Schülern auch von Mitarbeitern/Kindern/Schülern gegenüber ihren Vorgesetzten/Eltern/Lehrern geäußert werden können. Aus den aufgeführten Gründen ist es für das Kommunikationsklima wichtig, wenn jeder den anderen beurteilt:
Kein Lernen ohne Feedback.
(Gilt auch für Lehrer, Erziehungsberater, Eltern, „Experten“ und Vorgesetzte).
 
Kommunikationsüberprüfung und Kommunikationsklärung
 
Metakommunikation in Gruppen
 
Der Fachbegriff „Metakommunikation“ bedeutet :
Kommunikation über Kommunikation; sie dient der Kommunikationsklärung. Wir „metakommunizieren“, d. h. wir überprüfen z. B. unsere Kommunikation, wenn wir darüber sprechen, wie wir im Augenblick miteinander gesprochen haben (durch Worte, Gesten, Handlungen u. a.).
 
„Wo stehen wir jetzt in unserem Gespräch?“ oder: „Warum ist unsere Diskussion jetzt eigentlich so schleppend und zäh?“ sind z. B. Aufforderungen zur Kommunikationsüberprüfung (Metakommunikation), nämlich zu einer Diskussion über die Diskussion (eine besondere Form der Metakommunikation ist die „Prozessanalyse“ Vgl. M 8). Ziel dieser Kommunikationsüberprüfung ist eine Klärung bzw. Verbesserung der Kommunikation.
Die Fähigkeit zur Kommunikationsklärung (Metakommunikation) ist für das Arbeiten in Gruppen eine wichtige Voraussetzung. Bei mangelnder Fähigkeit oder Bereitschaft zur Kommunikationsüberprüfung und -klärung (Metakommunikation) in einer Gruppe ergeben sich oft folgende Schwierigkeiten:
Sackgassen bei der Diskussion werden nicht gesehen.
Einige Gruppenmitglieder setzen dominant ihre Interessen durch, weil ihnen andere nicht sagen, dass sie andere Interessen haben.
Die „übergangenen“ Gruppenmitglieder langweilen sich, sind innerlich unzufrieden oder aggressiv und können wegen dieser „emotionalen Störung“ nicht mehr produktiv an der Gruppenarbeit teilnehmen.
Störungen und falsche Lösungen werden nicht rechtzeitig erkannt und können nicht für die Zukunft von vornherein vermieden werden.
Möglichkeiten zur Klärung der sozialen Beziehungen und zur Gestaltung eines optimalen Gruppenklimas werden nicht genutzt. Darunter leidet das Arbeitsergebnis der Gruppe.
 
Beispiel für die besten Kommunikationsebenen:
 
Kommunikation Kommunikationsüberprüfung und – klärung
   
Herr S. und Herr M. streiten sich in einer Gruppe von 8 Personen seit 15 Minuten über ein spezifisches Problem. Die übrigen 6 Gruppenmitglieder schweigen. 1. Herr S.: „Ich weiß gar nicht, ob die Gruppe das Thema interessiert. Sie schweigen alle, und ich kann das Schweigen nicht deuten: Langweilen Sie sich oder hören Sie interessiert zu?“
   
  2. Eines der anderen 6 Gruppenmitglieder: „Ich weiß gar nicht, warum Sie sich bei diesem Problem so lange aufhalten. Für mich ist diese Detailfrage von geringerer Wichtigkeit als für Sie, und mein Interesse wäre es jetzt, zum nächsten Punkt zu gehen.“
 
Ohne Kommunikationsklärung wird (in dem Beispiel) nicht erkannt, wenn hinter inhaltlichen Argumenten z.T. emotionale Störungen liegen. Z. B.: Herr S. und Herr M. wollen beide recht behalten, und zwar nicht, weil ihnen der Streitpunkt wirklich inhaltlich so wichtig ist, sondern weil sie beide befürchten, dass die Gruppe an ihren Fähigkeiten und Kompetenzen zweifeln könnte, wenn sie die Argumente des anderen übernehmen. Beiden geht es darum, sich zu profilieren. Der treibende Motor für die Auseinandersetzung wäre In diesem Fall die Befürchtung, in der Gruppe an „Prestige“ zu verlieren.
 
Das Beispiel zeigt:
Wir können Gefühle, Einstellungen, persönliche Interessen und soziale Sympathien nicht getrennt von der inhaltlichen Arbeit sehen: Denn beide Bereiche können sich gegenseitig fördernd oder hemmend beeinflussen. Es ist daher entscheidend, durch ein gutes soziales Beziehungsklima effektive Arbeit zu fördern. Sonst tritt der Fall auf, dass jemand nur deshalb gegen ein an sich auch von ihm als richtig erkanntes Argument anrennt, weil er dem „Kollegen X“ an dieser Stelle „eins auswischen“ will!
 
Regel 1
Achten Sie bei Diskussionen auf Ihre Interessen, Ihre eigene Meinung und auf ihre Gefühle.
Verbergen Sie Ihre gefühlsmäßigen Eindrücke nicht vor sich selbst.
Melden Sie gegebenenfalls eine „Arbeitsstörung“ an. Dann kann darüber gesprochen werden, und sie können wieder produktiv mitarbeiten. Gefühlsmäßige Eindrücke — auch Störungen — sind wichtig: Oft geht es „eigentlich“ um sie und eben nicht nur um den „sachlichen“ Inhalt.
Verstecken Sie sich dabei nicht hinter einem „man“ oder einem „wir“, sondern sprechen Sie von Ihren persönlichen Beobachtungen und gefühlsmäßigen Eindrücken In der „Ich“-Form.
 
Wenn wir unsere „Störung“ in der Gruppe angemeldet haben, ist es zur Behebung der Arbeitsstörung wichtig, dass wir unser Gefühl mit eigenem Verhalten, dem Verhalten anderer Gruppenmitglieder oder mit der Situation in Zusammenhang bringen können. Am schwersten fällt vielen Menschen dabei, einem anderen Gruppenmitglied mitzuteilen, welche Gefühle in ihnen durch sein Verhalten ausgelöst werden.
 
Wenn wir jemandem mitteilen. wie er auf uns wirkt, wie wir ihn wahrnehmen, so geben wir ihm Rückmeldung (Feedback) (vgl. M 3) über sein Verhalten. Geben wir einem anderen diese Rückmeldung (Feedback) nicht, kann der andere wenig über die Wirkung seines Verhaltens auf andere Menschen lernen. Wird ihm so über längere Zelt Information über sich vorenthalten, wird er sich unrealistisch sehen („Blinder Fleck“ in der Wahrnehmung der eigenen Person). Ihm wird so nicht die Möglichkeit gegeben, sein Verhalten zu überprüfen und es ggf. zu ändern.
 
Obwohl direktes und sofortiges Feedback sehr wichtig ist, kommt es oft vor, dass sich ein Gruppenmitglied bei einem anderen über einen dritten beschwert. Dem betroffenen Gruppenmitglied ist es damit nicht möglich, wichtige, vielleicht für ihn neue Information über sich zu erhalten.
 
Regel 2
Löst das Verhalten eines Gruppenmitglieds angenehme oder unangenehme Eindrücke und Gefühle bei Ihnen aus, teilen Sie es ihm selbst sofort mit und nicht später einem anderen.
 
Viele Menschen scheuen sich, Feedback zu geben oder anzunehmen, weil Sie in Ihrem Leben (besonders In der Kindheit und der Schule) unangenehme Erfahrungen mit Feedback gemacht haben, da meist Feedback eher als Kritik und Abwertung des anderen gesehen wird und nur selten als Hinweis auf in schlechtes Gewissen, Angst, geraten in Verteidigungshaltungen und verschließen beide Ohren vor der neuen Information. Die einzige Erfahrung, die Menschen bei solchem Feedback machen, ist die, dass der andere sie für „schlecht“ hält. Zwei Regeln sind für das Geben und Empfangen von Feedback wichtig:
 
Regel 3
Wenn Sie Rückmeldungen (Feedback) geben, bewerten Sie nicht das Verhalten des anderen an Ihren eigenen Normen. Sprechen Sie von den Eindrücken und Gefühlen‘ die durch das Verhalten des anderen bei Ihnen ausgelöst werden. Lassen Sie dabei offen, wer z.B. der „Schuldige“ an Ihrer emotionalen Arbeitsstörung ist.
 
Also nicht: „Sie reden immer so viel: das ist für Gruppenarbeit untragbar“:
 
Sondern: „Ich bin etwas enttäuscht, dass ich meine Gedanken nicht so in die Diskussion einbringen kann, wie ich es möchte: denn oft, wenn ich gerade etwas sagen will, sind Sie am Zug.“‘
 
Regel 4

Wenn Sie Feedback erhalten, versuchen Sie nicht gleich, sich zu verteidigen oder die Sache klarzustellen. Freuen Sie sich, dass der Gesprächspartner Ihnen sein Problem erzählt, das er mit Ihnen hat. Versuchen Sie erst einmal, ruhig zuzuhören und zu prüfen, ob Sie auch richtig verstehen, was er meint.

 
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(1)
Fittkau, B./H.-M. Müller-Wolf/F.Schulz von Thun: Kommunizieren lernen (und umlernen) Aachen 1989

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