Durch die weitestgehende Reintegration von dispositiven Aufgaben in den Produktionsprozeß wird die Arbeit der Zukunft vor allem in autonomen Gruppen erfolgen. Diese wurden bereits in den siebziger Jahren als das den menschlichen Bedürfnissen am weitesten entsprechende Arbeitsmodell erkannt. Auch die neuen Konzepte des Reengineering propagieren eine vom Markt ausgehende Integration des Leistungsprozesses in Gruppenarbeit, im Idealfall von der Materialbeschaffung bis zur Auslieferung an den Kunden.

Technische und nicht-technische Formen der Vernetzung: Fähigkeit zur Kooperation nach innen und außen (Teile 4, 6, 7 und 8)

Die künftigen Formen einer globalen Zusammenarbeit im Unternehmen mit dezentralen und auch standortverteilten Gruppenorganisationen in einer immer mehr auf internationale Arbeitsteilung ausgerichteten Arbeitswelt verlangen vom Mitarbeiter der Zukunft das Agieren in Netzwerken, und zwar sowohl in technischen als auch in nicht-technischen Netzwerken.

Während ersteres vor allem in verschiedenen Formen der IuK-technisch gestützten Telekooperation zum Ausdruck kommt, konkretisiert sich letzteres in einer Vielzahl von sozialen Verbindungen innerhalb und außerhalb der Organisation, deren Erfolg und Beständigkeit von der Einhaltung bestimmter Regeln abhängt. Diese Regeln beziehen sich beispielsweise auf den Umgang mit Teampartnern aus anderen Gesellschaften und Kulturen, auf die Verständigung mit Kunden und Marktpartnern, für die andere Normen und Regeln gelten, auf den Umgang mit unterschiedlichen Erwartungen an Führungskräfte in globalen Teams, aber auch auf die Bewertung von Handlungsalternativen, deren Nutzen und Kosten unter Umständen erst im Verbund entstehen. Dies ist der Fall bei Kooperationen in der Entwicklung, im Vertrieb, im Marketing, in der Logistik, in der Montage etc., wenn Dienstleitungsketten, Allianzen mit Wettbewerbern oder anderen Formen der vertikalen oder horizontalen Kooperation geschlossen werden. Hierfür sind vor allem Qualifikationen im schwierigen Feld der Kommunikation zu entwickeln. Wichtige Fragen betreffen dabei den Aufbau von Vertrauen und die Pflege zwischenmenschlicher Beziehungen. (S. 12)

Neue Formen der Personalführung zur Entwicklung und Ausschöpfung der Mitarbeiterpotentiale (Teil 9)

Letztlich handelt es sich bei ganzheitlichen Organisationsstrukturen um innovative Unternehmenskonzepte, die den Zusammenhang von Arbeitsteilung, Koordinationsformen und Effektivität neu definieren. Entscheidend für die Realisierbarkeit dieser Konzepte ist die Entwicklung und Ausschöpfung der Fähigkeiten und Potentiale der Mitarbeiter. Hierzu bieten die neuen Arbeitsformen Ansatzpunkte. Besonders das Organisationsmodell der autonomen Gruppe mit flexibler, problemabhängiger Vernetzung besitzt alle guten Voraussetzungen, die Kreativitäts- und Leistungspotentiale der Menschen in hohem Maße zur Entfaltung zu bringen, die Motivation zu fördern und wirtschaftlichen Nutzen zu stiften, sofern es sinnvoll in den Wertschöpfungsprozeß eingefügt wird. Die Erkenntnisse der Arbeitsstrukturierungsdebatte belegen, daß den Menschen durch einen sinnvollen Arbeitsinhalt, ein überschaubares Arbeitsumfeld, eine rasche Rückkopplung der Arbeitsergebnisse und die Wertschätzung durch andere sowie durch ausreichende Qualifikation, Handlungsautonomie und Verantwortung vermehrt Möglichkeiten zur Selbstentfaltung sowie erhöhte Leistungsmotivationen gegeben werden können. Dadurch können die Ziele der Menschen mit den Zielen der Unternehmung weitgehend in Einklang gebracht werden. (S. 13)

Bisher bürokratisch-hierarchisch organisierte Unternehmen entwickeln sich beispielsweise zu modularen Unternehmen, aus marktlichen Beziehungen entstehen z. B. zunehmend elektronische Märkte.